Nemá to být wellness, ale fitness, zaznělo v debatě o práci v agenturách

Autor: Radana Čechová, foto: Usplash.com

Představa, s níž se často potkáváme, a to že mladí lidé nechtějí pracovat nebo nejsou ochotni udělat něco navíc, se v diskusi agentur AKA příliš nepotvrdila. Častěji od HR manažerů i ředitelů agentur zaznívalo, že si mladší lidé mnohem důsledněji hlídají svůj pracovní a volný čas a chtějí mít možnost rozhodovat, kdy a odkud budou pracovat.

Přesčasy už pro ně nejsou automaticky součástí agenturního životního stylu.

„Nevadí jim třeba dodělat práci či se připojit na online jednání večer, ale už chtějí být ve svém prostředí a mezitím něco začít,“ popsala jedna z účastnic. Rozdíl oproti dřívějšímu agenturnímu způsobu práce vidí především v tom, že v práci jednoduše zůstávali, dokud se věc nedodělala, když to bylo potřeba.

Podobnou zkušenost mají i ostatní. Mladší zaměstnanci jsou ochotni pracovat večer nebo o víkendu, pokud chápou důvod, proč je to potřeba. Zároveň ale přesčasy nebo práci o víkendu vnímají jako něco, co má být kompenzováno volnem nebo financemi. Přesčasy už pro ně nejsou automaticky součástí agenturního životního stylu a doby, kdy stačilo objednat pizzu a celý tým automaticky zůstal do noci v práci, jsou pryč.

Flexibilnější přístup mladších zaměstnanců začíná ovlivňovat i jejich starší kolegy. Několik účastníků kulatého stolu připustilo, že sami díky nim začali jinak skládat pracovní a osobní život. „Už to není tak, že starší tady zůstávají a mladí jdou domů. Je to spíš vzájemné ovlivňování,“ popsala jedna z diskutujících.

Návrat k pevnějším pravidlům

S flexibilitou ale přichází větší nárok na důvěru. „Pokud člověk odejde v pět do posilovny a slíbí, že večer práci dokončí, musí se tým spolehnout, že to skutečně udělá,“ uvedla jedna z účastnic diskuse.

Jedna z otázek, která proto u stolu zazněla, byla, zda se šéfům agentur a lídrům týmů daří zbavit představy, že kdo není v kanceláři, nepracuje. Pro řadu z nich bylo v tomto směru zlomem období covidu. Tehdy byli nuceni přestat používat fyzickou přítomnost jako kontrolu práce a museli nastavit jiné mechanismy.

Dnešní pojetí flexibility ovšem neznamená, že by lidé obecně pracovali většinu času vzdáleně. Agentury spíše hledají, kde přesně nastavit hranici. U kulatého stolu byl častěji uváděn model tří dnů v kanceláři a dvou dnů home-office. Od neomezeného home-office agentury upouštějí a vracejí se k pevnějším pravidlům, mimo jiné také proto, aby se junioři mohli učit od zkušenějších kolegů.

Častěji byl zmiňován model tří dnů v kanceláři a dvou dnů home office, jako postup, který se agenturám vyplácí.

Dnešní pojetí flexibility ovšem neznamená, že by lidé obecně pracovali většinu času vzdáleně. Některé agentury od neomezeného home-office ustoupily a vrátily se k pevnějším pravidlům, mimo jiné také proto, aby se junioři mohli učit od zkušenějších kolegů. U kulatého stolu častěji byl zmiňován model tří dnů v kanceláři a dvou dnů home office, jako postup, který se agenturám vyplácí.

V debatě se ale několikrát ukázalo, že jeden model nefunguje pro všechny. Jedna z agentur například standardně umožňuje jen jeden den home-office týdně, její nejvýkonnější zaměstnanec ale pracuje prakticky výhradně vzdáleně a střídá přitom různé země. Dlouhodobě ovšem odvádí očekávaný a stabilní výkon.

Jiná agentura dříve nabízela neomezené placené volno, neomezenou „remote work“ i home-office. Systém postavený na osobní odpovědnosti zaměstnanců se ale postupně začal rozpadat. V extrémních případech agentura zaplatila některým lidem až 60 dní dovolené za rok. Před rokem a půl proto pravidla změnila. Dnes nabízí 33 dní placeného volna a možnost jednoho měsíce práce na dálku, na home-office je standardně nárok jeden den v týdnu.

Další diskutující zažil u podobného extrémně flexibilního nastavení chaos. Když si každý mohl dovolenou a home-office nastavovat podle sebe, zaměstnanci nevěděli, jaká pravidla vlastně platí. Zavedení jasnějších mantinelů jim nakonec vyhovovalo víc.

Pojetí kariéry se liší – v rychlosti i přístupu

Jeden z účastníků popsal zkušenost s talentovaným mladým kolegou, který se v době výrazného profesního růstu rozhodl odjet na několik měsíců do zahraničí a pracovat v naprosto odlišném oboru. Pro starší kolegy a nadřízené může být toto rozhodnutí – dát přednost podobné zkušenosti před budováním kariéry – velmi překvapivé. „Pro mě to byl asi největší rozdíl v uvažování, oni o tom opravdu přemýšlejí úplně jinak, než jsme přemýšleli my,“ dodal.

Ta nedočkavost pak vzbuzuje otázky, jestli jsou ve správném oboru, jestli by neměli jít jinam.

Účastníci kulatého stolu více zmiňovali u mladších kolegů netrpělivost při kariérním růstu. Několik diskutujících se setkalo s tím, že mladší lidé očekávají téměř okamžitý posun z juniorské pozice, půl roku bez povýšení vnímají jako podstatně dlouhou dobu. „Ta nedočkavost pak vzbuzuje otázky, jestli jsou ve správném oboru, jestli by neměli jít jinam, jestli to někde jinde náhodou nepůjde rychleji,“ zaznělo s lehkou ironií v debatě.

Někteří ale upozorňovali, že k očekávání rychlého růstu přispívají samotné agentury, protože umožňují juniorům získat i pozici, na kterou zatím nemají kvalifikaci. Některé agentury se proto snaží kariérní cestu popsat konkrétněji. Používají rozvojové plány nebo stanovují, co musí člověk pro další pozici umět a jaké situace musí v dané pozici zvládat samostatně.

AI jako benefit?

Multisportka, občerstvení nebo společné snídaně samy o sobě nejsou důvodem, proč si člověk zaměstnavatele vybere, stále ale tvoří součást očekávaných benefitů. Jedna z agentur popsala, že místo přesvědčování lidí, aby do kanceláře chodili, investuje do toho, aby tam chodit chtěli – od snídaní a nápojů až po prostředí, které jim nabízí lepší podmínky pro práci než doma.
Zajímavější zkušenosti zazněly u benefitů, které si mohou zaměstnanci přizpůsobit vlastním potřebám. Jedna agentura nabízí službu, přes kterou mohou zaměstnanci i jejich rodinní příslušníci využít například finanční poradenství nebo další odbornou pomoc. Podle anonymizovaných reportů je služba využívaná výrazně více, než vedení původně očekávalo. Naopak terapie sjednané agenturou se většinou nevyužívaly. Zaměstnanci vysvětlovali, že už mají vlastní terapeuty a ocenili by spíše finanční příspěvek.

Další agentura nabízí týmům vlastní rozpočet na vzdělávání. O jeho využití rozhoduje lídr týmu podle toho, co právě potřebují.

Samostatnou otázkou bylo, zda lze za benefit ještě považovat přístup k nejnovějším AI nástrojům. Zkušenosti se tady rozcházely. V jedné agentuře přišlo na dobrovolný páteční workshop o vibe codingu přibližně 90 procent firmy a zástupkyně agentury označila přístup k AI za jeden z nejsilnějších benefitů. Jinde už jej zaměstnanci podle zkušenosti vedení považují za běžnou pracovní výbavu

Není to práce pro každého

Jedna z agentur se wellbeingu zaměstnanců věnuje několik let a postupně vyzkoušela programy zaměřené na prevenci vyhoření, spolupráci s terapeuty, techniky odolnosti nebo nenásilnou komunikaci. Postupem času se ale změnil pohled na to, čeho má podobná péče vlastně dosáhnout.

Potřebujeme lidi připravit na situace, které přijdou, aby je dokázali pojmenovat, uvědomit si je a řešit.

„Došla jsem k tomu, že agentury nejsou wellness, ale fitness,“ popsala jedna z účastnic. Agenturní práce podle ní přináší tlak a náročné situace a smyslem není před nimi zaměstnance chránit. „Potřebujeme lidi připravit na situace, které přijdou, aby je dokázali pojmenovat, uvědomit si je a řešit.“ Jde o to dát lidem techniky, díky kterým dokážou pod tlakem komunikovat, reagovat a „neztratit“ sebe ani tým. „A také přijmout fakt, že tento způsob práce nemusí vyhovovat každému,“ dodala.

Má smysl nabírat juniory?

Velmi rozdílné zkušenosti mají agentury s náborem absolventů nebo úplných juniorů. Pro některé je jejich zapracování příliš náročné. Jeden z diskutujících uvedl, že jeho agentura už lidi s první pracovní zkušeností vůbec nenabírá, jiný popsal, že u juniora trvá několik měsíců, než začne přinášet přidanou hodnotu a může převzít odpovědnější práci. Nabrat zkušenějšího člověka je pro agenturu z tohoto pohledu podstatně jednodušší.

Podmínkou je podle HR manažerky z agentury dobře vybírat už při náboru a hledat u uchazečů talent a předpoklady pro další růst.

Objevily se ale také opačné zkušenosti. Přibližně 60 procent současných zaměstnanců jedné z agentur do firmy nastoupilo jako úplní junioři. Řada z nich v ní zůstává déle než tři roky a někteří se podle její zástupkyně vypracovali ve špičkové specialisty. Dnes jsou sami důvodem, proč do agentury přicházejí další mladí lidé, kteří se od nich chtějí učit. Podmínkou je podle HR manažerky z agentury dobře vybírat už při náboru a hledat u uchazečů talent a předpoklady pro další růst.

Překvapivě dne už nemusí fungovat ani příležitosti, které by ještě před několika lety mohly působit jako velmi atraktivní součást kariérního rozvoje. Jedna z agentur nabízí mladým lidem zahraniční stáže v partnerských agenturách nebo několikadenní akademie, kde pracují s vrstevníky z dalších zemí. Zájem je ale podle jejího zástupce podstatně menší, než očekával.

Učit se mohou všechny generace

Potřeba zkušenějších kolegů přitom z debat agentur nemizí. V jedné z nich si mladší zaměstnanci sami ve zpětné vazbě říkali o více seniorních lidí v týmu, protože jim chyběl někdo, od koho by se mohli učit.

Mladší kolegové využívají zkušenosti seniorů při rozhodování a řešení složitějších situací, zkušenější se od nich naopak učí pracovat s AI nástroji.

Předávání zkušeností ale nemusí fungovat pouze jedním směrem. „Když jde o složitější rozhodnutí nebo potřebují utvrdit, že jdou správnou cestou, chodí mladší za staršími. Pak ale vidím starší kolegyni, jak se mladšího kolegy ptá, kde všude má napojenou AI, co za něj dělá a co si automatizuje,“ popsala jedna z účastnic. Podle ní tak mentoring v praxi funguje oboustranně. Mladší kolegové využívají zkušenosti seniorů při rozhodování a řešení složitějších situací, zkušenější se od nich naopak učí pracovat s AI nástroji a hledat nové způsoby, jak si práci zefektivnit.

Z diskuse nevyplynul žádný univerzální návod, jak mladé lidi v agenturách motivovat. Ostatně sami účastníci několikrát upozorňovali, že rozdíly mezi jednotlivci bývají větší než mezi generacemi. Společným tématem napříč debatou ale byla potřeba jasně nastavených podmínek, odpovědnosti a prostoru pro individuální přístup.