26. 5. 2026
Leadership
Podle studie Global Brand Transformation, kterou zveřejnily letos v květnu World Federation of Advertisers (WFA) a Ogilvy Consulting, nezáleží jen na nástrojích a procesech, o úspěchu rozhoduje hlavně to, zda CMO dokáže vybalancovat své schopnosti, styl vedení a osobní postoj ke změně.
Výzkum vychází z kombinace hloubkových rozhovorů s více než dvaceti seniorními marketingovými lídry, dotazování mezi šedesáti členy WFA a klienty Ogilvy a analýzy existujících transformačních rámců. Zahrnuje pohled marketérů z firem jako L’Oréal, Mondelēz, HP, Unilever, Kenvue nebo Zurich Insurance. Celkem pracuje se zkušeností 80 seniorních marketérů z 57 společností, které dohromady reprezentují odhadovaný roční globální marketingový „spend“ přes 60 miliard dolarů.
Jde o běžný režim
Podle studie se transformace ve velkých firmách už nebere jako dočasný či konečný projekt. V režimu transformace je podle výzkumu 96 procent sledovaných společností a 80 procent respondentů souhlasí s tím, že ji vnímají jako trvalý stav. Výraznou nebo úplnou proměnou způsobu práce prošlo za posledních pět let 71 procent firem.
Hlavními důvody jsou změny v chování spotřebitelů, nové příležitosti k růstu a proměna konkurenčního prostředí. Změny v chování spotřebitelů uvádí 43 procent respondentů, nové růstové příležitosti 41 procent a proměnu konkurence 39 procent dotázaných. Důležitou roli hrají také změny ve vedení nebo strategii firmy, které zmiňuje 36 procent respondentů.
AI a technologická integrace jsou podle studie nejvýraznější oblastí pozornosti pro příští roky. Současně ale platí, že marketingové týmy na tento posun nejsou připravené rovnoměrně. Podle studie má potřebné schopnosti pro efektivní využití AI jen 12 procent marketingových týmů.
Pět klíčových tenzí
Autoři studie pojmenovávají pět klíčových tenzí, tedy oblastí, v nichž musejí marketingoví lídři dlouhodobě vyvažovat odlišné, a dokonce protichůdné potřeby.
První tenze se týká vztahu mezi novými technologiemi a základními principy značky. Druhá tkví v rozdílu mezi nastavením lidí a systémy, které mají změnu udržet v praxi. Třetí vzniká rozšiřující se rolí CMO, jenž má ovlivňovat stále další oblasti firmy, přestože je přímo ani formálně neřídí. Čtvrté napětí je mezi globálním měřítkem a lokální relevancí. A pátá tenze se týká samotné transformace a nejasnosti v tom, kdy má firma aktivně měnit způsob práce a kdy má spíš stabilně rozvíjet to, co už funguje.
AI může zrychlit tvorbu obsahu, personalizaci i práci s daty. Stejné nástroje ale používá stále víc firem, a proto roste riziko podobnosti výstupů. Studie v této souvislosti připomíná, že technologie nenahradí základní práci se značkou. Slabou nebo nejasně definovanou značku neopraví, spíš její slabiny zvýrazní. „AI paradoxně posílí marketing, protože bude potřeba být odlišitelný,“ dodává jeden z citovaných lídrů Jérôme Amouyal z pojišťovny AXA.
Nadšení pro změnu ale samo o sobě nestačí, pokud ho nepodporují procesy, „ownership“ a měření. Zároveň ale platí, že procesy bez dosažené změny v myslích lidí mohou skončit jen jako další vrstva administrativy. „Pokud máte proces, ale nemáte mindset, budete dál udržovat status quo. Pokud máte mindset, ale nemáte proces, velmi rychle dojdete k frustraci,“ popisuje tento princip Antonio Lucio z HP.
Jak využít vliv
Role CMO se podle studie rozšiřuje, ale formální kontrola nad jednotlivými oblastmi tomu často neodpovídá. Marketingový lídr má propojovat marketing s technologiemi, daty, financemi, obchodem, zákaznickou zkušeností nebo produktovým vývojem, aniž by všechny tyto funkce přímo řídil. Právě proto studie zdůrazňuje, že CMO musí umět prosazovat změnu i v oblastech, které přímo neřídí.
V průměru mají marketingoví lídři pod sebou více než čtyři funkce. Nejčastěji marketing, digitál, strategii, komunikaci, výzkum, insighty a datovou analytiku. Úspěch CMO se tak stále méně odvíjí pouze od toho, jak velký tým přímo vede, a víc od toho, zda dokáže sladit různé části firmy kolem společných priorit.
Jonathan Halvorson z Kenvue to ve studii shrnuje slovy: „Skvělí CMO mají dopad na organizaci a firmu jako celek bez ohledu na formální odpovědnost. Nemusejí danou oblast vlastnit, aby na ni dokázali mít vliv.“
Studie proto pracuje také se čtyřmi archetypy marketingových lídrů. Každý z nich představuje jiný přirozený způsob, jak lídr přistupuje ke změně, co řeší jako první a kde může mít slabé místo.
Archetypy marketingových lídrů
Strategický vizionář staví na směru, účelu a dlouhodobé strategii. Dokáže dát transformaci jasný rámec a vysvětlit, proč je změna potřeba. Rizikem je, že vize zůstane příliš obecná a nepřeloží se dost rychle do konkrétních kroků.
Architekt schopností se soustředí na systémy, procesy, kompetence a měření. Umí převést záměr do provozu a vytvořit infrastrukturu, která změnu udrží. Rizikem je přílišná rigidita nebo pomalá reakce na změny trhu.
Hybatel kultury začíná u lidí. Řeší energii týmu, zapojení, talent, změnu mindsetu a vnitřní dynamiku organizace. Jeho silnou stránkou je schopnost získat lidi pro změnu. Rizikem je, že se pozitivní energie nemusí vždy proměnit v měřitelný byznysový výsledek.
Adaptivní navigátor pracuje s rychlým učením, experimenty a průběžnou adaptací. Dobře reaguje na nové signály z trhu a dokáže se rychle pohnout. Rizikem je únava ze změn nebo příliš mnoho pilotů, které se nikdy nedostanou do většího měřítka.
Kdo vede změnu
Žádný typ lídra nemůže všechny tenze transformačního řízení zvládnout sám. Jeho přirozený styl vedení je zároveň i slabým místem, oblastí, kde může snadno přestřelit. Strategický vizionář proto potřebuje vedle sebe někoho, kdo dokáže převést vizi do konkrétního plánu. Hybatel kultury potřebuje jasný strategický směr. Adaptivní navigátor potřebuje člověka, který ohlídá, aby rychlé experimenty navazovaly na stabilní základ. Úspěch tedy nestojí na tom, že se CMO pokusí být vším najednou, ale na tom, zda kolem sebe postaví tým, který jeho přirozený způsob vedení doplní.
Marketingová transformace nezačíná otázkou, co všechno je potřeba změnit, ale otázkou, jaký typ lídra změnu vede a kdo mu u stolu chybí. Právě ochota přiznat vlastní slepá místa může rozhodnout o tom, zda se transformace stane funkční součástí řízení, nebo jen dalším kolem změn, které tým spíš vyčerpá.
Antonis Kochelias, který v době realizace reportu působil jako Global Chief Transformation Officer v Ogilvy a dnes je WPP Global President, Strategy & Solutions, závěr doplňuje:
„CMO by měli k transformační cestě přistupovat s jednoduchou otázkou: ‚Který leadershipový archetyp jsem?‘ Odpověď jim pomůže pochopit nejen to, co sami přinášejí ke stolu, ale především to, koho potřebují mít u něj. Nejtěžší otázka pro CMO zní: ‚Kdo tu chybí?‘ Lídři, kteří si na ni odpoví poctivě – a podle toho začnou jednat, nestráví kariéru tím, že budou transformaci pořád dohánět. Přijmou agilní prostředí smysluplné změny.“
Celou studii și můžete stáhnout zde.
